數字化轉型“五大矛盾”

數字化轉型作為建筑業(yè)的剛需，已成為企業(yè)未來(lái)實(shí)現高質(zhì)量發(fā)展不可避免的趨勢。但建筑行業(yè)信息化管理水平相對其他行業(yè)一直比較低，目前的現狀仍然是領(lǐng)導不重視，管理不融合，業(yè)務(wù)做不實(shí)，內外兩張皮現象。其根源就在于企業(yè)管理的不自信，總結起來(lái)就是我們日益增長(cháng)的數字化建設需要和傳統發(fā)展模式變革不充分、不徹底。國務(wù)院印發(fā)《關(guān)于加快推進(jìn)國有企業(yè)數字化轉型工作的通知》，提出建筑行業(yè)要打造數字化轉型示范樣板，但從轉型的效果看，建筑企業(yè)仍處在轉型的初級階段，且面臨著(zhù)對數字化轉型目標不明晰、轉型人才短缺、組織協(xié)同困難、部門(mén)利益壁壘等諸多困難，數字化轉型進(jìn)入了“深水區”。本文

數字化轉型“五大矛盾”

1. 建筑業(yè)信息化發(fā)展與企業(yè)管理變革不自信的矛盾

建筑企業(yè)的管理模式和運作機制相對比較落后，不科學(xué)、不成熟，標準化程度不高，業(yè)務(wù)管理受技術(shù)、資金、人才等因素影響較大，管理的升級已遠落后信息化發(fā)展速度，自上而下進(jìn)行管理變革必將帶來(lái)企業(yè)管理的陣痛，因此如何處理信息化發(fā)展與企業(yè)管理變革之間的關(guān)系，是當前和今后一段時(shí)期制約行業(yè)信息化發(fā)展的主要問(wèn)題。

2. 信息化管理平臺與企業(yè)管理業(yè)務(wù)不匹配的矛盾

IT企業(yè)懂理論、有專(zhuān)業(yè)，缺建筑企業(yè)管理知識、業(yè)務(wù)管理邏輯，而建筑企業(yè)懂管理、有經(jīng)驗，缺信息化專(zhuān)業(yè)知識、IT技術(shù)邏輯。因此大多數建筑企業(yè)在信息化平臺采購和自主開(kāi)發(fā)方面往往掌握不好，導致應用平臺要么“水土不服”，要么“功能不足”。另外由于信息技術(shù)的迭代更新，導致舊的平臺架構落后甚至淘汰，不斷增長(cháng)的優(yōu)化迭代需要導致投入成本的不斷增加。

3. 企業(yè)上級與下級管理數據不互聯(lián)的矛盾

企業(yè)戰略規劃層、管理控制層、執行操作層管理鏈條與各層核心訴求不統一，當前，項目一線(xiàn)仍處于被動(dòng)應用信息化系統階段，甚至為了“指標好看”，選擇性的傳遞數據，真實(shí)、準確、有效的源數據反而不多，造成企業(yè)級管理平臺“空有其表”，缺乏有效數據支撐，不能真正發(fā)揮作用，更談不上“大數據”的挖掘與應用。

4. 企業(yè)部門(mén)與部門(mén)之間不互通的矛盾

企業(yè)各部門(mén)花費大量的人力、物力、財力建設部門(mén)級信息化系統，但管理語(yǔ)言不統一，技術(shù)語(yǔ)言不一致，系統之間信息無(wú)法交互，甚至各部門(mén)數據資料仍使用硬盤(pán)保存在部門(mén)或個(gè)人處，形成信息孤島，導致數據難融通，管理協(xié)同、降本增效的目標大打折扣。

5. 崗位與崗位之間不互融的矛盾

IT崗位與業(yè)務(wù)崗位，業(yè)務(wù)崗位與業(yè)務(wù)崗位之間的專(zhuān)業(yè)差異、指標差異，導致崗位之間融合難，所在崗位的個(gè)人只專(zhuān)注于自身負責的業(yè)務(wù)線(xiàn)條，無(wú)法共同聚焦核心業(yè)務(wù)，缺乏前瞻性和大局觀(guān)，阻礙橫向互聯(lián)、縱向互通數字化體系建設，在起步階段就增加了數字化轉型的難度，拖了數字化轉型的“后腿”。

數字化轉型“五大問(wèn)題”

1. 建筑企業(yè)數字化轉型目標不明晰的問(wèn)題

目前，建筑企業(yè)普遍缺乏對數字化轉型的深刻理解，很難找準數字技術(shù)與業(yè)務(wù)場(chǎng)景融合的切入點(diǎn)，因此無(wú)法制定科學(xué)、系統的方法論推進(jìn)轉型，更多是購買(mǎi)第三方產(chǎn)品滿(mǎn)足業(yè)務(wù)需求，逐漸偏離頂層設計，呈現戰略規劃與落地實(shí)施形成“兩張皮”，加之轉型周期長(cháng)、資源投入大、成效不顯著(zhù)，使得企業(yè)各級產(chǎn)生自我懷疑，動(dòng)搖信心，轉型價(jià)值難以顯現。

2. 建筑企業(yè)管理體系較僵化的問(wèn)題

建筑企業(yè)特別是大型建筑公司，各部門(mén)職責分工明確，逐漸形成專(zhuān)業(yè)壁壘，跨部門(mén)協(xié)同協(xié)作等開(kāi)放、共享意識不足，部門(mén)與部門(mén)之間、崗位與崗位之間低耦合，形成“溫水煮青蛙”現象，各部門(mén)只關(guān)注自己的“一畝三分地”，格局站位不高，工作體系僵化，難以打破和優(yōu)化。加之團隊的業(yè)務(wù)知識、組織能力、業(yè)務(wù)邏輯、管理模式沿用以前成功的經(jīng)驗，欠缺足夠的數字業(yè)務(wù)管控經(jīng)驗，也缺乏學(xué)習數字化管理新模式的工作熱情，一定程度上的“內卷”與“躺平”更難以適配現階段企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展需要。

3. 建筑企業(yè)機制變革難度大的問(wèn)題

建筑企業(yè)組織管理模式多為層級式、金字塔結構，組織結構復雜且調整難度大，決策權位于金字塔頂端，決策落實(shí)為自上而下模式，流程長(cháng)、落地慢，過(guò)程中逐漸模糊化，管控精細化程度和力度都不夠，缺乏管理手段和決策依據。且建筑企業(yè)管理關(guān)系復雜，體制、機制變革難度大，頂層統籌力度偏弱，企業(yè)主要領(lǐng)導很難真正參與并有效推動(dòng)落實(shí)數字化轉型戰略，而且數字化轉型也需要通盤(pán)企業(yè)考核指標、真實(shí)運營(yíng)數據的內外有別等因素，對決策者的統籌能力和改革魄力帶來(lái)更高要求。

4. 建筑企業(yè)思維能力有差距的問(wèn)題

數字化轉型已經(jīng)不再是一道選答題，而是一道必答題，是企業(yè)全員參與的一項持續性、系統性工程。企業(yè)部分管理者特別是領(lǐng)導者的思維被傳統的管理理念和體制機制所束縛，對數字化轉型有一定的畏難、抵觸思想。而且建筑行業(yè)缺乏數字人才，僅靠傳統的IT人才已不能滿(mǎn)足企業(yè)數字化轉型的需要，真正需要的是橫跨多領(lǐng)域、學(xué)習能力更強、綜合素質(zhì)更高的復合型人才——既懂數字技術(shù)，又懂業(yè)務(wù)和管理。

因此需要將企業(yè)業(yè)務(wù)部門(mén)、管理部門(mén)人員轉變?yōu)榫哂袛底忠庾R和素養的人員，而建筑企業(yè)數字化轉型組織尚未有效運轉，也缺乏數字化人才的培養和賦能體系，更缺乏針對數字化轉型人才的崗位體系、績(jì)效考核、激勵機制、職業(yè)通道等系統性規劃。

5. 建筑行業(yè)數字生態(tài)不健全的問(wèn)題

建筑行業(yè)已經(jīng)形成基本共識，數字化轉型一定是秉持開(kāi)放、共享原則，攜手行業(yè)監管部門(mén)、數字科技企業(yè)、產(chǎn)業(yè)鏈上下游企業(yè)，構建數字生態(tài)共同體。而數字化轉型戰略規劃一定是“一企一規”的定制化實(shí)施，需要強有力的供給側服務(wù)，包括軟硬件技術(shù)產(chǎn)品與實(shí)施方法論等，這對數字科技企業(yè)和咨詢(xún)服務(wù)機構提出了更高的要求來(lái)推進(jìn)行業(yè)數字化轉型，但目前供給側的數字化解決方案是滿(mǎn)足不了需求的，亟需探索多主體協(xié)同發(fā)展的合作機制和商業(yè)模式。

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